Welche Handlungsalternativen gibt es? 

In mittelständischen Unternehmen hängt der langfristige Erfolg, aufgrund der Personenzentrierung auf den Inhaber durch die Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, unmittelbar von dem Unternehmer selbst ab. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, einen Nofallplan zu erstellen, um handlungsfähig zu bleiben. Jeder Angesprochene hofft, dass er diesen Notfallplan nicht selbst als Betroffener benötigt. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild:
Ursachen für Unternehmensübertragungen sind in 32% (1) auf unerwartete Ereignisse wie Krankheit oder Tod zurückzuführen. Dieser sogenannte Notfallkoffer ist der erste Anlass, um sich über die Nachfolge strategische
Gedanken zu machen. 

Verankerung in die strategischen Planungen im Unternehmen

Viele Unternehmer ziehen für die strategische Steuerung das Instrumentarium der Balanced Scorecard (BSC) heran. Die klassischen vier Perspektiven der BSC wären die Finanzen, Kunden, Interne Prozesse, Innovation und Lernperspektive. Beim Nachfolgeprozess wird eine Steuerung auf der strategischen Ebene meist schmerzlich vermisst. Es stellt sich die Frage, ob bei einem Produkt, welches im Unternehmen neu entwickelt wird, auch auf eine Steuerungsperspektive verzichtet werden würde?
1) Vgl. Handelsblatt Special Nr. 6 vom 07.04.2004, S. 22

Bei der Unternehmensübergabe geht es ja nicht nur um ein Produkt sondern um weit mehr es geht um die existenzielle Frage, der Fortschreibung einer unternehmerischen Erfolgsgeschichte. Die Herausforderungen des Nachfolgeprozesses gilt es in diese fundamentalen Fragestellungen einzuarbeiten, um die längerfristige Zielerreichung zu gewährleisten. Bei die gezielte Steuerung des Nachfolgeprozesses über einen Zeitraum im Idealfall von 5 Jahren, zu gewährleisten. Als entscheidende Eckpfeiler beim Nachfolgeprozess werden für alle Beteiligten, wie Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiter, Fähigkeiten gefordert sein, um das Unternehmen effizient weiterzuentwickeln. Welche persönliche Krisenzeit die Phase der Unternehmens-integration für die beteiligten Führungskräfte oft bedeutet, wird bei Unternehmens-verkäufen oft nicht fokussiert. Hoher Erwartungs- und Zeitdruck, Konflikte mit neuen Kollegen, taktische Manöver, Ängste, Selbstschutzhandlungen und Positionskämpfe bestimmen den Arbeitsalltag.

Der Mitarbeiter als wichtiges Element steht im Zentrum des Veränderungs-prozesses Unternehmensintegration.

Für die in den Unternehmen beteiligten und betroffenen Mitarbeiter bleiben dies aber Ausnahmesituationen, die oft geprägt sind von besonderer Arbeitsbelastung, Stress, Zielkonflikten und Zukunftsängsten. Hier setzt der M2RAnsatz von experts-network an und beleuchtet ebenfalls die menschliche Seite solcher Transaktionen, sowohl als unvermeidliche Rahmenbedingung als auch als ausschlaggebender Erfolgsfaktor.

Wie entdecke ich als Unternehmer die Fähigkeiten, welche für den Nachfolgeprozess gefordert sind?

Wie eingangs erwähnt, kann der Unternehmer meist auf keine Routinen für die Unternehmensübergabe durch
seinen persönlichen Erfahrungshorizont oder im Unternehmen zurückgreifen, weil der Unternehmer im Rahmen
seines Unternehmerlebens nur eine Unternehmensübergabe managen darf bzw. muss. Als weiteres Hindernis kommt zum Tragen, dass der Unternehmer durch den Nachfolgeprozess sich selbst die Frage seiner eigenen Endlichkeit aktiv und konstruktiv stellen muss. Es ist emotional nachvollziehbar, dass ein Unternehmer,
der sich als jahrelang erfolgreicher Geschäftsmann sieht, sich mit diesem Thema nur sekundär beschäftigt und
es auf die lange Bank der zukünftigen Entscheidungen schiebt. Viele Unternehmer entgegnen im Gespräch,
dass Sie keine Zeit haben, sich aktiv mit der Unternehmensübergabe zu beschäftigen, weil sie operativ für
den Erfolg des Unternehmens zu stark eingebunden sind. In der näheren Betrachtung heißt „keine Zeit", die Unternehmensübergabe nicht als wichtig einzuschätzen und andere Dinge wichtiger zu nehmen. Aber kann
es ein wichtigeres Thema geben, als das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen? Hier ist das Dilemma
erkennbar: die meisten Unternehmer wollen dass IHR Unternehmen auch in der Zukunft erfolgreich ist, aber
die Weichen für die Bewältigung werden nicht im Hier und Jetzt gestellt.

Beschleunigung durch Entschleunigung wäre hier angebracht. 

Der Gedanke, den zentralen Mittelpunkt des Lebens „das Unternehmersein" aufzugeben, birgt natürlich ein hohes Potenzial von Unsicherheiten in sich, weil die täglichen Routinen und Struktur des Gewohnten hinterfragt werden müssen. Hier ist es notwendig, den persönlichen Entscheidungs-prozess in einen stabilen und vertrauten Rahmen zu verlagern, der fernab der alltäglichen Hektik des operativen Entscheidens liegt. Für die Beleuchtung dieser elementaren Fragestellungen ist das Ziel- und Entscheidungscoaching durch einen externen Coach als Baustein unersetzlich. Durch dieses Instrument
wird für den Unternehmer der Raum erschaffen, sich konstruktiv mit den Herausforderungen auseinander
zu setzen. Der Coach schafft einen bedeutenden Mehrwert durch seine Außenperspektive und hilft dem Unternehmer Antworten auf vielschichtige Fragen zu finden wie u. a.:

• Wie sollte die Unternehmensübergabe für mich als Unternehmenslenker gestaltet werden?
• Wie ist meine persönliche Haltung zum Loslassen?
• Wie gehe ich Veränderungen an?
• Welche persönlichen Perspektiven habe ich nach der Übergabe?

Durch den externen Coach wird die Frage der Unternehmensübergabe neutral beleuchtet, der Unternehmer
erhält die Möglichkeit, neue Handlungsoptionen kennen zu lernen, diese kritische zu hinterfragen und für sich
selbst ein stimmiges Konzept zu erarbeiten, bevor es in das Unternehmen getragen wird. Weitere Zielsetzung ist es, dass durch diesen vertrauensvollen Rahmen ein kontinuierlicher Prozess der Veränderung
für die Nachfolge in Gang gesetzt wird. Damit eine professionelle Steuerung für den Prozess der
Unternehmensübergabe möglich ist, wird eine individuelle Architektur, welche Termine und Maßnahmen definiert, zusammen mit dem Unternehmer erarbeitet. Der Vorteil dieses gemeinsam erstellten Fahrplans ist es, dass der Unternehmer eine klare Orientierung bekommt, den Prozess mitsteuern kann und auch im positiven Sinn gezwungen ist, sich Freiraum für die Übergabe zu schaffen und sich als Folge mit der Übergabe aktiv auseinander zu setzen. 

3. Familienunternehmen: Zum Gelingen der Übergabe an die nächste Generation

Die bei der Übergabe eines Familienunternehmens relevanten Fragestellungen lassen sich drei Bereichen zuordnen 

• dem juristischen (Regelung der Rechtsnachfolge und des Vermögens);
• dem betriebswirtschaftlichen (Regelung des Managements im Betrieb);
• dem Übergabeprozess (Regelung der sozialen und emotionalen Prozesse).

Unserer Erfahrung nach gestaltet sich die Übergabe an die nächste Generation in Familienunternehmen leichter,
wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind: Die Unterschiede in den Systemlogiken (der Familien wie des Unternehmens) werden reflektiert und es wird gemeinsam entschieden, was für welches System hilfreich
und adäquat ist, was beibehalten, verworfen, geändert oder neu dazu genommen wird. Die Unternehmer-familie lernt in dieser Phase, die Unterschiede zwischen Familie und Unternehmen zu verstehen, sie gedanklich auseinanderzuhalten und anzuerkennen und dass die Anforderungen der Übergabe in Familien wie Unternehmen eines unterschiedlichen Prozesses bedürfen. Ein weiterer wichtiger Schritt besteht darin, die von der Familie bisher gelebte Abgrenzung zwischen Unternehmen und Großfamilie zu reflektieren. Dabei kann sowohl Bezug auf nicht berücksichtigte Personen (Geschwister, Halbgeschwister, weitere Verwandte, andere Nahestehende und Mitarbeiter) genommen werden, als auch auf wesentliche zurückliegende Ereignisse, wie etwa Entscheidungen, die sich maßgeblich auf die derzeitigen Beziehungen und damit auf die Ebenen ihrer spezifischen Kommunikation im Alltag auswirken (z. B. vorangegangene Übergaben, Erbschaften, Meilensteine der Firmenentwicklung). 

In der Arbeit mit Unternehmerfamilien stellen wir häufig fest, dass die Grenze in der Frage, wer in diese Veränderungsarbeit einzubeziehen ist und wer nicht, welche Themen bedeutsam sind und welche nicht, von der Unternehmerfamilie alleine oft zu eng gezogen wird . Daran arbeiten wir mit der Unternehmerfamilie, wodurch sich der familiäre Bezugsrahmen/Familienkontext schrittweise erweitert. Zur Vorbereitung der realen Begegnungen – vor allem mit Personen, zu denen es aktuell keinen Kontakt gibt (Ausgegrenzte) – sind gut vorbereitete, abgestimmte Prozesse für mögliche nächste Schritte notwendig.

Die Übergabe von Familienunternehmen sollte als Prozess der Veränderung und eines Miteinanderlernens auf
drei bis zehn Jahren angelegt werden. Diese Zeit bietet die Gelegenheit, Klärung zu schaffen, sich in neue Rollen einzufinden und unternehmensspezifisches Wissen zu erwerben. Sie ermöglicht Übergebenden und Übernehmenden, sich mit den Vorstellungen über das Neue in der gemeinsamen Zukunft auseinanderzusetzen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen sowie Sicherheit und Orientierung zu gewinnen.

Damit die Übergabe an die nächste Generation glückt und auf einem soliden emotionalen Fundament steht,
muss auch die zurückliegende Übergabe thematisiert werden. Die Probleme, die durch die Entscheidungen
bei der letzten Übergabe entstanden sind, wirken weiter. Man erwartet sich innerhalb des Familienverbundes dauerhaft Dankbarkeit, Liebe, Anerkennung und Verständnis und schafft somit eine emotional dichte Bindungskultur (Abhängigkeit). Rollen werden in Familien oft unbewusst oder aus falsch verstandener Liebe eingenommen, und es wird dadurch auf eigene Lebensqualität und Lebensperspektiven verzichtet. Solches Delegieren der Verantwortung für die Ziele des eigenen Lebens macht sehr oft abhängig und kann für so manche Lebensphase Unglück bringen. Die Scheu der Unternehmerfamilien, sich mit dieser Phase der Übergabe wieder oder sogar erstmalig intensiv auseinanderzusetzen, scheint uns ein wesentlicher Grund für die hohe Quote gescheiterter Übergaben zu sein.

Bei der Steuerung des Übergabeprozesses haben Familienunternehmen insofern ein großes Problem, als sie
anders als etwa Publikumsgesellschaften meist kein neutrales Organ – wie z. B. den Aufsichtsrat haben, das den Wechsel gestalten kann. Familienunternehmen müssen diesen alleine handhaben und stehen damit vor Fragen wie: 

• Wer steuert den Prozess der Übergabe?
• Gibt es ein gemeinsames Bild davon, wie die Übergabe erfolgen soll?
• Können Fragen dieser Art überhaupt besprochen werden, und wer „darf" diese stellen?
• Ab wann und wie übernehmen dann die Jüngeren die Steuerung?
• Wird davon ausgegangen, dass einfach ein „Schalter" umgelegt wird oder soll der Wechsel in einem Prozess des sich-miteinanderentwickelns- und-hineinwachsens geschehen?

Diese Fragen beschäftigen alle Beteiligten, sie sind aber schwierig auszusprechen und werden häufig tabuisiert.
Sie adäquat und zum richtigen Zeitpunkt anzusprechen ist daher eine wichtige Aufgabe im gemeinsam gestalteten Beratungsprozess. Gerade weil es in dieser angespannten Situation während der Übergabephase nicht leicht ist, mit allen Familienmitgliedern in Kontakt zu bleiben, ist diese verstärkte Kommunikation zwischen einzelnen Familienmitgliedern von großer Bedeutung. Ist die Kommunikation in der Unternehmer-familie aber in dieser Phase gering und werden wichtige Themen nicht ausreichend besprochen, dann verselbständigen sich Annahmen, Phantasien und Missverständnisse. Gerade jetzt ist es notwendig, im Gespräch zu bleiben und die Fortschritte und Rückschläge, die Überraschungen, Freuden und Enttäuschungen besprechbar zu machen. Es geht ja nicht nur um objektive Tatbestände, sondern auch um Wahrnehmungen und Haltungen, die oft über Generationen hinweg das Geschehen mit beeinflussen. Ein reibungsloser, konfliktfreier Übergang von der einen auf die nächste Generation ist daher eher unwahrscheinlich. Es wäre auch riskant, dies einfach nur zu erwarten. Ein solcher gemeinsamer Veränderungsprozess mit dem Ziel, eine gelungene Übergabe zu erreichen, erfordert Vertrauen in die anderen Familienmitglieder, in sich selbst wie in den gemeinsamen Veränderungsprozess im Familienunternehmen.

Nicht weil die Übergabe schwierig ist, wagen wir es nicht sie anzugehen, sondern weil wir sie nicht wagen, wird die Übergabe schwierig. – frei nach Seneca –